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進入20世紀90年代，國際經濟競爭進一步加劇，由于跨國并購能夠繞過東道國的投資限制和貿易壁壘，迅速進入并占領其市場，因此跨國并購成為全球對外投資的主要方式。2005年上半年，全球并購市場并購總額高達1.2萬億美元。與此同時，跨國并購也正成為中國企業對外投資的重要方式，并且引起了國內外的廣泛關注。2002年,中國企業以并購方式對外投資的額度只有2億美元，到了2005年,已經達到65億美元,2006年依然有47.4億美元。然而，雖然并購案例越來越多，并購金額也越來越巨大，但對并購效果的統計并不樂觀。從過去幾年的并購案例來看，我國還沒有出現類似**在線與**華納、**沃達豐與**曼內斯曼、惠-普與康-柏的強強聯合式的并購案例。面對這樣的現實，中國企業差距在哪里?面對全球化，我們如何“走出去”在世界市場搏擊呢?
一、做好充分的并購前準備，制定明確的并購計劃
缺乏對海外市場的深入研究，是中國企業向海外拓展的一個普遍缺陷。TCL在并購**卡特手機業務時，準備不夠充分，問題研究得不夠透徹，低估了整合國外業務的難度，并購后一度整合艱難，給TCL集團的經營造成了極大的壓力。因此，在進入境外市場之前，企業應組織人力、邀請學者對市場趨勢、投資國文化和政治環境進行深入分析，邀請國際問題專家、國際觀察家幫助評估，或者邀請他們直接參與到事業進程之中，并應充分利用專業公司的經驗做好盡職調查，對適合并購條件的企業要一一分析，看看他們究竟能夠為我們的企業帶來什么，是新的產品、新的技術，還是市場渠道、融資渠道或品牌影響力?總而言之，并購對象的選擇必須符合企業發展戰略的總體要求，企業能夠從中獲取經濟發展所需的資源、技術和完善的市場網絡,產生符合企業要求的回報。上-汽集團投資英國羅-孚汽車就是一個成功的例子。2005年初，羅-孚的經營情況不斷惡化。于是，上-汽聘請了國際知名咨詢公司和會計師事務所，對羅-孚的相關情況進行了進一步的調查，結果發現羅-孚破產的可能及由之帶來的風險遠遠超過已經了解到情況，隨后，羅-孚宣布破產，上-汽避免了由于收購可能造成的巨額損失和難以擺脫的人事負擔。
一切準備就緒后，企業需要制定一個明確的海外收購計劃，包括戰略上的評估和業務上的整合，交易結構、支付手段、支付節奏和風險防范的設計，以及并購后的經營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購往往有計劃趕不上變化的事情，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。知己知彼,才能百戰不殆。因此，一項全面的并購計劃，是中國企業走出去之前的囊中必備。
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